{"id":34766,"date":"2023-10-12T22:01:05","date_gmt":"2023-10-12T20:01:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.mladibl.com\/?p=34766"},"modified":"2023-10-12T22:01:05","modified_gmt":"2023-10-12T20:01:05","slug":"kada-preuzeti-kontrolu-a-kada-skloniti-se-s-puta","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.mladibl.com\/?p=34766","title":{"rendered":"Kada preuzeti kontrolu, a kada skloniti se s puta?"},"content":{"rendered":"\n

\u0160to rade najbolji lideri: preuzimaju kontrolu, vode s fronta, izdaju zapovijedi i vr\u0161e pritisak na ljude kako bi radili sjajan posao? Ili ih slu\u0161aju, osna\u017euju i, jednostavno, sklone se s puta?<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Nakon godina razmatranja opre\u010dnih argumenata renomiranih lidera i akademika zaklju\u010dak je kako je ovaj izbor varljiv. Najefikasniji lideri, pokazuje istra\u017eivanje, rutinski smjenjuju ova dva pristupa kako bi ispunili trenutne zahtjeve. Oni izgra\u0111uju timove i organizacije \u010diji su \u010dlanovi tako\u0111er vje\u0161ti u pomjeranju naprijed i nazad te koriste mo\u0107 svog formalnog autoriteta i ste\u010deno po\u0161tovanje da oblikuju stvarnost kad se njihov tim susre\u0107e sa zahtjevima.<\/p>\n\n\n\n

O dualnom pristupu vodstvu saznalo se prilikom intervjua, zapa\u017eanja i istra\u017eivanja u raznim organizacijama, uklju\u010duju\u0107i AstraZenecu, Microsoft, Pixar, IDEO, Golden State Warriors, firmama za profesionalne i financijske usluge, zdravstvenim organizacijama, naftnim i plinskim konglomeratima i start-upovima u Silicijskoj dolini. Ciljano vode\u0107i ra\u010duna o tome koliko mo\u0107i posjeduju ili delegiraju kako se doga\u0111aji odvijaju, uspje\u0161ni menad\u017eeri koji su prou\u010davani pobolj\u0161avaju u\u010dinak svojih timova. <\/p>\n\n\n\n


Dvojni modalitet mo\u0107i<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Istra\u017eivanje pokazuje kako kada lideri i timovi zaglibe u jednom od na\u010dina rada, upadaju u nevolje: bilo da se radi o na\u010dinu koji podrazumijeva “primjenu autoriteta” u kojem lider \u010dvrsto dr\u017ei mo\u0107, ili o “fiksnom” na\u010dinu u kojem se hijerarhija izravnava a mo\u0107 je podijeljena.<\/p>\n\n\n\n

Timovi kojima vladaju nadmo\u0107ni lideri koji izdaju zapovijedi ne generiraju inovativno, kreativno razmi\u0161ljanje koje je \u017eila kucavica kompanija.
Detaljne studije slu\u010daja deset novoosnovanih poduze\u0107a, otkrivaju kako zarobljeni u re\u017eimu “odozgo prema dolje” imaju izvr\u0161ne direktore koji su izgovarali ne\u0161to poput: “Ako ih pla\u0107am, oni bi trebali raditi sve \u0161to im ka\u017eem.” Takvi izvr\u0161ni direktori nisu imali vje\u0161tinu, kredibilitet i povjerenje potrebno kako bi dobili ideje i sugestije od uposlenih. Naspram tomu, organizacijama zaglavljenim u fiksnom re\u017eimu nedostajalo je o\u0161tro i jasno dono\u0161enje odluka, disciplinirana koordinacija i efikasne akcije koje pokre\u0107u dobru provedbu. Jedan izvr\u0161ni direktor, naprimjer, stalno se priklanjao svom timu te tra\u017eio povratnu informaciju i ponavljao kako je sva\u010dije mi\u0161ljenje validno. Odlagao je hitne odluke, a kada ih je donosio, zasnivao ih je na savjetima \u010dlanova koji su imali manje stru\u010dnosti od njega.<\/p>\n\n\n\n

Najuspje\u0161niji lideri i timovi rijetko zapnu. Pokazala je to studija o 258 virtuelnih timova koji su se natjecali u razvoju ideja za novi start-up. Natje\u010daj je pokrenuut uz pomo\u0107 Stanford poslovne \u0161kole, koja je osigurala sredstva za nagrade. Vode\u0107e kompanije rizi\u010dnog kapitala ocjenjivale su u\u010dinak timova. Otkriveno je kako su timovi koji su rutinski smjenjivali na\u010dine “jedna osoba jasno vodi” i “svi podjednako sudjelujemo” nadma\u0161ili one koji su radili samo u jednom od tih na\u010dina.<\/p>\n\n\n\n

U drugoj studiji proveden je nasumi\u010dan eksperiment sa 150 privremenih timova sastavljenih od vi\u0161ih menad\u017eera iz \u0161irokog spektra kompanija. Vo\u0111e 50 timova zadr\u017eali su tradicionalnu hijerarhiju, vo\u0111e drugih 50 kreirali su fiksnu hijerarhiju, a oni koji su vodili preostalih 50 naizmjeni\u010dno su smjenjivali na\u010dine rada \u2013  \u010dlanovima su dali vremena iznijeti svoja mi\u0161ljenje i ideje, ali su se zatim uklju\u010dili i potvrdili autoritet kada je to bilo potrebno. Timovi su igrali simulacijsku igru u kojoj su se \u010dlanovi zajedno uspinjali na Mount Everest. Ocjenjivani su na osnovu kvaliteta svojih odluka kao \u0161to su: kada zapo\u010deti i zavr\u0161iti dnevni uspon, ho\u0107e li se uop\u0107e uspinjati tog dana i kako dodijeliti kisik \u010dlanovima tima, od kojih su mnoge zahtijevale sintetiziranje informacija koje posjeduju razli\u010diti \u010dlanovi. I ovdje su timovi koji su smjenjivali razli\u010dite na\u010dine rada radili mnogo bolje od ostalih, donose\u0107i objektivno superiorne odluke.<\/p>\n\n\n\n


Kada, gdje i kako izvr\u0161iti smjenu?<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Lideri vje\u0161ti u smjeni na\u010dina ispoljavanja mo\u0107i svima daju do znanja kada je vrijeme za divergentno razmi\u0161ljanje (na primjer, tijekom generiranja ideja) i kada je vrijeme za konvergentno razmi\u0161ljanje (kako bi se, recimo, iscrtali sljede\u0107i koraci). Oni \u0161alju jasne signale o tome kada njihovi timovi trebaju ponuditi prijedloge, izraziti zabrinutost glede problema i rizika te raspravljati. Oni tako\u0111er kreiraju psiholo\u0161ki sigurno okru\u017eenje u kome ljudi otvoreno govore \u2013 osiguravaju\u0107i da osje\u0107aju kako \u0107e ih se saslu\u0161ati i \u010duti, po\u0161tovati i cijeniti. A kada do\u0111e vrijeme zavr\u0161iti raspravu, donijeti odluku i djelovati, vje\u0161ti lideri signaliziraju ponovno preuzimanje kontrole.<\/p>\n\n\n\n

Timovi koji su rutinski smjenjivali dva na\u010dina rada \u2013 “jedna osoba preuzima vodstvo” i “svi sudjeluju jednako” \u2013 nadma\u0161ili su one koji su radili samo u jednom od tih na\u010dina.<\/p>\n\n\n\n

To rade filma\u0161i u Pixar Animation Studios. Pixar je \u010duven po uvjerljivim i profitabilnim kompjuterski animiranim filmovima kao \u0161to su Ratatouille, Finding Nemo i Soul, i serijalima  The Incredibles i Toy Story. Prema Edu Catmullu, suosniva\u010du Pixara i njegovom prvom i tridesetogodi\u0161njem predsjedniku, kompanija koristi promjenu mo\u0107i na sastancima skupine nazvane \u201cgenijalno povjerenstvo\u201d. Na ovim sastancima filma\u0161i \u2013 uklju\u010duju\u0107i pisce, producente i redatelje \u2013 poma\u017eu redateljima razviti svoje filmove nude\u0107i sugestije i kritike te raspravljaju\u0107i o razli\u010ditim rje\u0161enjima. Catmull je rekao: “Izvan prostorije, jedna osoba mo\u017ee imati vi\u0161e autoriteta od druge. No, tijekom sastanka genijalnog povjerenstva sva\u010diji glas ima jednaku te\u017einu. Ljudi u prostoriji moraju gledati jedni na druge kao na jednake sebi. Kako bi pomogli \u2018ukloniti mo\u0107 iz prostorije’. Tokom ovih sesija najpresti\u017enije osobe \u2018\u0161ute tijekom prvih 10 ili 15 minuta\u2019 dozvoljavaju\u0107i drugima da govore.\u201c Na kraju sastanka, nakon \u0161to grupa zavr\u0161i s razmjenom i debatom o idejama u dru\u0161tvu jednakih, hijerarhija se vra\u0107a: “Kona\u010dna odluka o tomu kako rije\u0161iti problem uvijek je na direktoru\u201c, rekao je Catmull.<\/p>\n\n\n\n

Sastanci su dobra prilika za lidere da smjenjuju re\u017eime mo\u0107i. Iako su ljudi skloni mrziti sastanke, oni su svakoj organizaciji potrebni za generiranje ideja, razmjenu informacija, debatu o mogu\u0107im rje\u0161enjima, komuniciranje odluka, usmjeravanje provedbe i pokretanje ljudi. Naravno, mnoge organizacije imaju previ\u0161e sastanaka, ali uvijek su vam potrebni neki sastanci, a u\u010dinkoviti lideri znaju kako izvu\u0107i maksimum iz njih.<\/p>\n\n\n\n


Kada shvatite kako i gdje smjenjivati re\u017eime mo\u0107i, mo\u017eete pove\u0107ati svoju sposobnost to u\u010diniti poduzimaju\u0107i \u010detiri koraka:<\/p>\n\n\n\n

– Provjerite svoj na\u010din razmi\u0161ljanja<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Mnogi lideri imaju pogre\u0161na uvjerenja o mo\u0107i koja ih spre\u010davaju da naizmjeni\u010dno izvr\u0161avaju i delegiraju ovlasti. Kako izbje\u0107i tu zamku?<\/p>\n\n\n\n

Dovedite u pitanje pretpostavku kako je hijerarhija fiksna. Ve\u0107ina kompanija ima, i treba, organizacijsku shemu s nazivima poslova i zahtjevima za izvje\u0161tavanje koji navode tko ima ovlasti za dono\u0161enje klju\u010dnih odluka. Ali pametni lideri znaju kako kaoti\u010dna i stalno evoluiraju\u0107a priroda organizacijskog \u017eivota zna\u010di kako nije mudro, ako ne i nemogu\u0107e, odr\u017eavati isti red u organizaciji u svakom trenutku.<\/p>\n\n\n\n

\u010clanovi najboljih timova ne odnose se prema pravilima i ulogama kao prema glazbenoj kompoziciji koja se mora odsvirati ba\u0161 onako kako je napisana. Umjesto toga, poput jazz glazbenika improviziraju, isprobavaju nove stvari i konstantno se prilago\u0111avaju kao odgovor na poteze drugih, dok su i dalje vo\u0111eni, i \u010desto ograni\u010deni, originalnom temom. Jazz bendovi rutinski rotiraju vodstvo, svakom izvo\u0111a\u010du daju\u0107i priliku za solo nastup ili razvoj ideje, dok drugi igraju pomo\u0107nu ulogu. Ova sposobnost podr\u017eavanja drugog glazbenika poznata je kao comping, slu\u0161anje i odgovaranje bez zasjenjivanja, i to je jedan od razloga za\u0161to drugi glazbenici toliko po\u0161tuju jazz svira\u010de.<\/p>\n\n\n\n


– Osmotrite koliko vremena za govor imate. <\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Ustanovili smo kako na sastancima, na kojima bi svi trebali dati svoj doprinos, lideri \u010desto previ\u0161e pri\u010daju.<\/p>\n\n\n\n

Poput dobrih d\u017eezera, uspje\u0161ni lideri izvrsni su u ispoljavanju i odricanju mo\u0107i u prikladnim trenucima. To smo vidjeli u jednom start-upu kad je izvr\u0161ni direktor rekao svom timu kako je “u\u017easan u prodaji” pa pozvao jednu od \u017eena iz kompanije da preuzme vodstvo na sastanku kako bi se izradila prodajna strategija. Ona je usmjeravala razgovor, a on je samo povremeno usko\u010dio s pitanjima. Na kraju sastanka, izvr\u0161ni direktor je preuzeo kontrolu, dodaju\u0107i nekoliko stvari na njezinu listu, govore\u0107i joj \u0161ta dalje, a zatim osiguravaju\u0107i posve\u0107enost svih u prostoriji da podr\u017ee novu strategiju. Ovaj pristup je osigurao svakom \u010dlanu tima pratiti i pomo\u0107i kako bi se nova strategija pretvorila u organizacijsku akciju.<\/p>\n\n\n\n


– Shvatite kako podjela mo\u0107i ne umanjuje va\u0161 autoritet. <\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Mnogi lideri strahuju kako \u0107e ohrabrivanje drugih na izno\u0161enje mi\u0161ljenja i dono\u0111enje odluke oslabiti njihov vlastiti polo\u017eaj. Ali postoje dobri dokazi, uklju\u010duju\u0107i studiju Tsedala Neeleya i B. Sebastiana Reichea, kako je to\u010dno upravo suprotno. Lideri koji znaju kada i kako ustupiti mo\u0107 zaslu\u017euju po\u0161tovanje i posve\u0107enost. Najbolji ljudi \u017eele raditi za njih, a \u010dlan tima s najva\u017enijom stru\u010dno\u0161\u0107u donosi odluke. Iz svih tih razloga, njihovi timovi rade bolje.<\/p>\n\n\n\n

U svojoj studiji Neeley i Reiche su pratili 115 senior lidera u globalnoj ameri\u010dkoj tehnolo\u0161koj konsultantskoj kompaniji. Ve\u0107ina njih bila je odgovorna za prodaju i implementaciju projekata u zemljama u kojima su imali malo iskustva. Lideri koje su njihovi nadre\u0111eni ocijenili kao vrhunske i dobili vi\u0161e unapre\u0111enja rutinski su poravnali hijerarhiju. Prakticirali su \u201epriklanjanje ka dolje\u201c: rade\u0107i rame uz rame sa zaposlenima, a ne iskazuju\u0107i mo\u0107 nad njima. Poput brazilskog lidera koji je svom singapurskom timu rekao: \u201eZamijenimo uloge ovdje. Ne radite vi za mene. Ja radim za vas\u201d, priznali su tehni\u010dku i kulturnu stru\u010dnost svojih podre\u0111enih, po\u0161tuju\u0107i njihovu procjenu. Rukovodioci s najlo\u0161ijim u\u010dinkom insistirali su na odr\u017eavanju strogog reda i pona\u0161ali su se kao da su najpametniji ljudi u prostoriji, \u010dak i kada nisu imali pojma o lokalnim tradicijama i tr\u017ei\u0161tima. Jedan je bio ameri\u010dki \u0161ef koji je poslan ku\u0107i iz Kine nakon godinu dana jer nije vjerovao svom lokalnom timu, previ\u0161e je pri\u010dao i stalno prenosio poruku \u201eJa sam stru\u010dnjak jer sam vodio toliko stvari\u201c.<\/p>\n\n\n\n


– Analizirajte sebe i svoj tim<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Lideri i timovi \u010desto ni ne shva\u0107aju kako su zarobljeni u jednom na\u010dinu rada. Zato je klju\u010dno biti svjestan vlastitih sklonosti i osvijestiti \u010dlanove svog tima o njihovim sklonostima. <\/p>\n\n\n\n

Prou\u010dite svoje navike. Pogledajte koliko vremena dobijate u diskusijama. Lideri \u010desto previ\u0161e pri\u010daju na sastancima na kojima bi svi trebali dati svoje ideje. Studenti su na sastancima u pet start-upova pratili koliko vremena svaki sudionikl govori, broj izjava koje je svaki izvr\u0161ni direktor dao i broj pitanja koja je generalni direktor postavio zaposlenima. Svi sastanci su bili prilika prijaviti se i zatra\u017eiti pomo\u0107 ili je ponuditi drugima. Jedan izvr\u0161ni direktor bio je zaprepa\u0161ten kada je saznao kako je tijekom 15-minutnog stand-up sastanka govorio vi\u0161e od 50% vremena, dao 10 izjava i postavio samo dva pitanja. Ali povratne informacije su mu pomogle to promijeniti: na kasnijim sastancima njegov udio vremena u programu pao je na oko 30% i po\u010deo je da postavlja mnogo vi\u0161e pitanja.<\/p>\n\n\n\n

Tako\u0111er je dobro aktivno tra\u017eiti povratne informacije od ljudi koji su vam bliski, koji vas vide na djelu i spremni su biti iskreni s vama. Zamolite ih da vam ka\u017eu dominirate li u razgovorima koji bi imali koristi od razli\u010ditih perspektiva i gu\u0161i li va\u0161e prisustvo diskusiju jer se ljudi ne osje\u0107aju ugodno re\u0107i \u0161to misle.<\/p>\n\n\n\n

Prou\u010dite norme svog tima. Izazov ovdje nije samo identificirati zadati na\u010din rada  tima, nego razumjeti \u0161to ga uzrokuje (kao \u0161to je va\u0161e vlastito pona\u0161anje ili historija tima) te kako potisnuti \u010dlanove iz njihove zone komfora i nau\u010diti ih da smjenjuju razli\u010dite na\u010dina rada.<\/p>\n\n\n\n

Izvr\u0161ni direktor jednog menad\u017eerskog tima s kojim smo radili bio je frustriran jer su \u010dlanovi rijetko govorili ili raspravljali, \u010dak i kada su bili pozvani na to. Na\u0161i intervjui i ankete pokazali su da je tim zapeo u re\u017eimu \u201eprimjene autoriteta\u201c, pri \u010demu je izvr\u0161ni direktor dominirao diskusijama i odlukama. Iako je taj na\u010din imao smisla kada je kompanija prolazila kroz niz kriza, uklju\u010duju\u0107i korporativni preokret i pandemiju, sada je \u0161tetio sposobnosti \u010dlanova tima da daju doprinos, raspravljaju oko ideja i inoviraju. Radili smo s izvr\u0161nim direktorom i timom na prihvatanju i \u017eivljenju mantre \u201eraspravljaj, posveti se i djeluj\u201c. Pou\u010dili smo ih kako da koriste alate kao \u0161to je dodjeljivanje drugog \u010dlana da slu\u017ei kao \u0111avolji zagovornik tokom svakog sastanka. Uveli smo i sistem povratnih informacija od 360 stepeni koji je pomogao \u010dlanovima da ponovo nau\u010de kada i kako da govore i otvoreno debatiraju na sastancima tima.<\/p>\n\n\n\n

Ako va\u0161 tim ima problema s promjenom na\u010dina rada, pogledajte dnevni red svojih sastanaka. Nazna\u010duju li jasno kada \u017eelite razgovarati o idejama a kada je vrijeme za odlu\u010divanje?<\/p>\n\n\n\n

Drugi timovi imaju suprotan problem. Oni ne mogu prestati razmi\u0161ljati, jedni druge bombradirati idejama i debatirati, jo\u0161 uvijek poku\u0161avaju\u0107i posti\u0107i konsenzus dugo nakon \u0161to je odluka trebala biti donesena i sprovedena. Njihovi lideri moraju da se umije\u0161aju i prisilno okon\u010daju raspravu, ali oni to ne \u010dine. Vidjeli smo da su brojni start-upi propali zbog ovog fenomena. Naprimjer, na jednom koji smo prou\u010davali, dva suosniva\u010da nisu mogla odrediti ko bi od njih trebao biti izvr\u0161ni direktor \u2013 iako su investitori to od njih tra\u017eili \u2013 i borili su se da donesu odluke o tome kako izgraditi svoj proizvod (kojih bi dimenzija trebao biti ) i iznijeti ga na tr\u017ei\u0161te (koji segment prvo ciljati). Bez jasnog donosioca odluka, stagnirali su u beskrajnom natezanju. Frustrirani zbog zastoja u razvoju proizvoda, njihovi investitori su se povukli.<\/p>\n\n\n\n


– Postavite o\u010dekivanja<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Vje\u0161ti lideri nisu povu\u010deni ili suptilni kada treba primijeniti jedan ili drugi na\u010din rada. Oni \u0161alju kristalno jasne signale o na\u010dinima u kojima \u0107e ljudi raditi prije sastanaka, programa, obilazaka ili drugih okupljanja.<\/p>\n\n\n\n

Navedite promjene u dnevnim redovima. Ako va\u0161 tim ima problema s promjenom na\u010dina rada, pogledajte dnevni red zadnjih pet ili \u0161est sastanaka. Je li jasno nazna\u010deno kada \u017eelite da ljudi generiraju ili raspravljaju o idejama a kada je vrijeme za dono\u0161enje odluke? Dobar na\u010din da se to uradi je da se pod ta\u010dkom dnevnog reda navede \u201edebata\u201c, s vremenom predvi\u0111enim za diskusiju, nakon \u010dega slijedi \u201eizvr\u0161i i djeluj\u201c, s imenom donosioca odluke. Ako se sastanak odr\u017eava kako bi se objavila odluka i odgovorilo na pitanja o tome \u0161ta to zna\u010di za tim, navedite to u pozivu i jasno stavite do znanja da sastanak nije sesija razmi\u0161ljanja ili prilika za inpute.<\/p>\n\n\n\n

Diferencirajte sastanke. Drugi na\u010din da u\u010dinite da zaposleni smjenjuju re\u017eime mo\u0107i je da odredite svrhu sastanaka. To je ne\u0161to \u0161to je Massimo Lombardo, koji je u to vrijeme bio direktor bolnice Codogno u talijanskoj regiji Lombardija, radio u prvim mjesecima pandemije Covid-19. Bolnicu je pogodio cunami pacijenata, koji je prema\u0161io smje\u0161tajne kapacitete i druge resurse. Jo\u0161 gore, bili su potrebni dani za obradu testova za dijagnosticiranje virusa. \u010celnici i osoblje bolnice morali su biti inovativni u vremenu vanrednih zahtjeva. Da bi stvari bile na pravom putu, Lombardo je precizirao na kojim \u0107e sastancima osoblje dobiti nare\u0111enja za mar\u0161, a na kojim sesijama bi trebalo da daju ideje. Svakodnevni jutarnji sastanak osoblja, kada su se zaposleni u bolnici okupljali kako bi uskladili svoje dnevne planove, bio je sastanak na kojem bi dobili nare\u0111enja. Ali na sastancima za analizu, koji su se odr\u017eavali dva puta dnevno, svi zaposleni, od vodoinstalatera preko medicinskih sestara do hirurga, bivali su ohrabrivani da podijele svoja iskustva i predlo\u017ee rje\u0161enja za probleme. Na sastancima Lombardo je saslu\u0161ao \u0161ta svi prisutni imaju da ka\u017eu i zahvalio im se na doprinosu, a njihove ideje su ozbiljno razmotrene.<\/p>\n\n\n\n

Pristup je uspio: pacijenti su dobili potrebnu njegu unato\u010d te\u0161kim okolnostima, a rje\u0161enja koja je grupa osmislila u razgovorima pomogla su Codognu i drugim italijanskim bolnicama s kojima su ih dijelili da se nose s krizom Covida.<\/p>\n\n\n\n

Koristite rituale da ozna\u010dite prelaze. Najbolji izvo\u0111a\u010di u mnogim oblastima to rade kako bi preusmjerili svoju pa\u017enju i fokusirali svoje umove. Wade Boggs, biv\u0161i igra\u010d tre\u0107e baze Boston Red Soxa, jeo je piletinu prije svake utakmice i ispisivao hebrejski simbol za chai, \u201e\u017eivot\u201c u zemlji svaki put kada bi i\u0161ao na svoju poziciju. Teniska zvijezda Serena Williams odbija lopticu ta\u010dno petput prije prvog servisa i dvaput prije drugog. Balerina Suzanne Farrell zaka\u010di malog mi\u0161a igra\u010dku u svoj triko, dvaput se prekrsti i dvaput se u\u0161tine prije nego \u0161to iza\u0111e na scenu.<\/p>\n\n\n\n

Kada \u017eelite input o ideji, nemojte koristiti potencijalno zastra\u0161uju\u0107i jezik kao \u0161to je \u201eIma li neko ko se ne sla\u017ee?\u201c
Na\u0161 rad pokazuje da rituali smanjuju anksioznost zaposlenika i pove\u0107avaju njihovo samopouzdanje prije zadataka pod visokim pritiskom kao i da grupni rituali pobolj\u0161avaju zna\u010daj posla i pobolj\u0161avaju grupni u\u010dinak. Ali \u0161to je jo\u0161 va\u017enije, rituali mogu biti mo\u0107an na\u010din da se uka\u017ee na promjenu s jednog re\u017eima mo\u0107i na drugi. Naprimjer, kao \u0161to smo saznali iz intervjua s njima, kada timovi ameri\u010dkih SEAL-ova pre\u0111u s \u010distog na\u010dina zapovijedanja i kontrole u misijama na preglede nakon akcije, na kojima se o\u010dekuje da svi podjednako dijele kritike, prijedloge i pohvale, svi prisutni skinu svoje epolete i druge znakove ranga kako bi signalizirali privremeno izravnavanje hijerarhije.<\/p>\n\n\n\n

Izbjegavajte la\u017enu jednakost. Nakon \u0161to smo uveli pojam preno\u0161enja mo\u0107i na jednu kompaniju, izvr\u0161ni direktor (nazovimo ga Sanjay) podijelio je pri\u010du o svojoj \u0161efici (zva\u0107emo je Aretha): iznova i iznova, Aretha bi tra\u017eila od Sanjaya da odr\u017ei sastanak i donese klju\u010dnu odluku. Zatim, pet do dvanaest, ba\u0161 kad je odluka trebala biti donesena, ona bi usko\u010dila i sama je donijela. Takvo pona\u0161anje je rasprostranjeno u organizacijama u kojima se lideri bore da predaju stvarnu kontrolu, ali vjeruju da \u0107e, ili se barem tako pona\u0161aju, davanje la\u017enih obe\u0107anja o osna\u017eivanju umiriti sljedbenike. Njihove prazne rije\u010di, me\u0111utim, imaju negativan u\u010dinak, jer timovi u\u010de da ne mogu vjerovati tim liderima. Dakle, tokom perioda obe\u0107ane ravnopravnosti, \u010dlanovi \u0161ute ili obavljaju svoju ulogu mehani\u010dki dok \u010dekaju da \u0161ef, jo\u0161 jednom, vrati kontrolu.<\/p>\n\n\n\n


– Oja\u010dajte smjenu rije\u010dima i djelima<\/strong><\/h4>\n\n\n\n

Kada treniramo lidere, koristimo nilskog konja kao metaforu: lideri moraju znati kada da iza\u0111u iz vode i iskoriste svoju mo\u0107, a kada da je ustupe drugima i potonu, ostavljaju\u0107i samo o\u010di iznad povr\u0161ine diskretno promatraju\u0107i svoje timove. Metafora nilskog konja poma\u017ee vo\u0111ama da pobjegnu iz re\u017eima \u201euvijek izvan vode\u201c ili \u201euvijek pod vodom\u201c i pru\u017ee svojim timovima pravi nivo mo\u0107i u pravo vrijeme. Ali da bi to u\u010dinili efikasno, lideri moraju voditi ra\u010duna o rije\u010dima koje biraju, govoru tijela i o tome u\u010destvuju li i na koji na\u010din u\u010destvuju na odre\u0111enim sastancima.<\/p>\n\n\n\n

Vodite svojim primjerom. Na najboljim sastancima koje smo prou\u010davali, koordinirane promjene mo\u0107i me\u0111u \u010dlanovima tima su automatske, momentalne i blagonaklone. U jednoj multinacionalnoj zdravstvenoj kompaniji, naprimjer, izvr\u0161ni direktor je zapo\u010deo mjese\u010dni sastanak sa svojim izvr\u0161nim timom od 11 ljudi s nekoliko inspirativnih podsjetnika na ve\u0107u viziju koju je kompanija nastojala ostvariti. Zatim je predao \u0161tafetu direktorici marketinga, koja je predstavila cilj diskusije: dono\u0161enje kona\u010dne odluke o novom logotipu brenda. Zatim je pozvala sve u prostoriji da iznesu svoje mi\u0161ljenje, a to je izazvalo gomilu \u010dinjenica, preporuka i zabrinutosti. Izvr\u0161ni direktor je eksplicitno minimizirao svoju mo\u0107 dok se diskusija nastavila, premjestio se u zadnji dio prostorije i pobrinuo se da govori posljednji. Na kraju ovog naleta ravnopravnosti, direktorica marketinga ponovo je preuzela odgovornost i donijela odluku o kona\u010dnoj verziji novog logotipa brenda. Zatim je izvr\u0161ni direktor preuzeo i vodio tim u raspravi o sljede\u0107oj ta\u010dki dnevnog reda. Tim je bio efikasan jer su svi njegovi \u010dlanovi bili vje\u0161ti u preuzimanju, dijeljenju i davanju mo\u0107i te razumjeli kada je vrijeme za sljede\u0107u tranziciju.<\/p>\n\n\n\n

Najavite promjene. Recite ljudima da je sada vrijeme da promijenite na\u010dine rada, koriste\u0107i jednostavan, jasan jezik i mo\u017eda \u010dak i malo vi\u0161i ton. Izvr\u0161ni direktor globalne tehnolo\u0161ke kompanije, s kojom radimo, to dobro radi. On rutinski najavljuje: \u201eStvorimo trenutak za brainstorming\u201c ili \u201e\u010culi smo mnoge perspektive, odlu\u010dimo sada.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Me\u0111utim, takva ubacivanja morate praviti promi\u0161ljeno: pogre\u0161ne rije\u010di mogu posijati strah i zbunjenost, dok \u0107e prave dati jasno\u0107u i utjehu. Kada \u017eelite input i debatu o svojoj ideji, nemojte koristiti potencijalno zastra\u0161uju\u0107i jezik kakav je: \u201eIma li neko ko se ne sla\u017ee?\u201c To mo\u017ee stvoriti utisak da ste se odlu\u010dili i da samo poku\u0161avate da tra\u017eite mi\u0161ljenje drugih. Umjesto toga, mogli biste re\u0107i: \u201cIma li neko druga\u010dije gledi\u0161te?\u201d ili \u201ePostoji li druga\u010diji na\u010din da se gleda na ovu odluku?\u201c Takve naizgled male izmjene u formulacijama mogu imati veliki u\u010dinak.<\/p>\n\n\n\n

Koristite govor tijela. Va\u0161e neverbalno pona\u0161anje mo\u017ee oja\u010dati ili potkopati va\u0161u poruku. Pitanje \u201eIma li neko druga\u010dije mi\u0161ljenje?\u201c s prekri\u017eenim rukama dok stojite na \u010delu stola, a svi ostali sjede ne\u0107e biti tako efikasno kao postavljanje istog pitanja dok sjedite na sredini stola s neprekr\u0161tenim rukama i blagim osmijehom na licu. A jednostavno uspostavljanje kontakta o\u010dima s nekim u prostoriji mo\u017ee poslu\u017eiti kao poziv toj osobi da govori.<\/p>\n\n\n\n

Mo\u017eete slijediti i primjer jednog vje\u0161tog menad\u017eera kojeg smo upoznali, kojem je njegova kompanija dodijelila nagradu za liderstvo. Kada je \u017eelio da svi \u010dlanovi njegovog tima usko\u010de i rije\u0161e problem koji mu je predstavio kolega, rekao bi ne\u0161to poput \u201eSvi ste shvatili ovo, znate mnogo vi\u0161e od mene\u201c, a zatim bi se pomjerio iz prednjeg dijela sobe u zadnji.<\/p>\n\n\n\n

\u201e\u010citajte motive\u201c. Efektivni lideri znaju kada je na redu prelazak sa komande i kontrole na osna\u017eivanje. Uzmimo Stevea Kerra, trenera Golden State Warriorsa, koji je u sezoni 2014\/2015 imao najvi\u0161e pobjeda od bilo kojeg trenera u svojoj prvoj godini u historiji NBA, \u0161to je kulminiralo prvim timskim NBA \u0161ampionatom u 40 godina. Tokom narednih sedam godina Warriorsi su osvojili jo\u0161 tri prvenstva.<\/p>\n\n\n\n

U razli\u010ditim trenucima u toku sezone, kada Kerr osje\u0107a da njegovi igra\u010di trebaju ponovo dobiti energiju, daje im priliku da odlu\u010de kako \u0107e igrati. Tako je, oni odlu\u010duju o strategiji koju \u0107e koristiti tokom utakmice, zadatak za koji je Kerr obi\u010dno zadu\u017een kao njihov trener. Rekao nam je: \u201ePro\u010ditao sam njihove motive. Mogu prepoznati kada im treba poja\u010dati motivaciju jer je sezona duga i zahtijeva puno upornosti. To su trenuci u kojima im dajem mo\u0107.\u201d<\/p>\n\n\n\n

Napustite prostor. Ako ste najmo\u0107nija osoba u prostoriji, bez obzira \u0161ta uradite ili ka\u017eete, samo va\u0161e prisustvo mo\u017ee biti zastra\u0161uju\u0107e. Sam va\u0161 autoritet mo\u017ee ugu\u0161iti komentare i debatu i stvoriti neugodne ti\u0161ine nakon \u0161to neko ponudi ideju i svi \u010dekaju da iznesete svoje mi\u0161ljenje. Jedan mogu\u0107i lijek: ili napustite sobu, ili nikada ne u\u0111ite. U Pixaru, Catmull je zamolio Stevea Jobsa da se ne pojavljuje na sastancima \u201egenijalnog povjerenstva\u201c jer je smatrao da bi Jobsovo prisustvo ugu\u0161ilo tok prijedloga koje su dali filma\u0161i.<\/p>\n\n\n\n

U oktobru 1962. godine, savjetnici predsjednika Johna F. Kennedyja raspravljali su o tome kako odgovoriti na napore Sovjetskog Saveza da postavi nuklearne projektile na Kubu, samo 160 milja od Floride. Kao \u0161to psiholog Irving L. Janis prepri\u010dava u svojoj knjizi iz 1982. Grupno razmi\u0161ljanje: Psiholo\u0161ke studije politi\u010dkih odluka i fijaska, Kennedy je okupio oko 20 stru\u010dnjaka s razli\u010ditim gledi\u0161tima i znanjem. Kako bi ih ohrabrio da izraze svoje mi\u0161ljenje i izbjegnu grupno razmi\u0161ljanje, podijelio ih je u manje timove i zamolio svaki tim da razvije mogu\u0107a rje\u0161enja. Zatim je, slijede\u0107i savjet svog brata Roberta Kennedyja, koji je \u201cosjetio da ima manje pravog izno\u0161enja mi\u0161ljenja s predsjednikom u prostoriji\u201d, JFK namjerno odlu\u010dio da ne prisustvuje nekim sastancima tima.<\/p>\n\n\n\n

Klju\u010d uspje\u0161nog vodstva je znati kada treba stati na put, kada se maknuti s puta i kako poslati kristalno jasne signale svojim sljedbenicima o tome u kojem na\u010dinu rada treba funkcionisati u trenutku. Kao \u0161to je Tommy Lasorda, pokojni, sjajni menad\u017eer bejzbol tima Los Angeles Dodgers, rekao: \u201eUpravljanje je kao da dr\u017eite goluba u ruci. Ako ga dr\u017eite previ\u0161e \u010dvrsto, ubijate ga, ali ako ga dr\u017eite previ\u0161e labavo, gubite ga.\u201d<\/p>\n\n\n\n

\u010clanak \u201eYou Need Two Leadership Gears\u201c, autora Lindy Green, Francesca Gino, i Robert I. Sutton, preveden je sa portala Harvard Business Review<\/a><\/strong>.
Prijevod Pit.ba<\/strong><\/a>
Prilagodba: Manager.ba<\/p>\n\n\n\n

Preuzeto sa: manager.ba<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

\u0160to rade najbolji lideri: preuzimaju kontrolu, vode s fronta, izdaju zapovijedi i vr\u0161e pritisak na ljude kako bi radili sjajan<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":34736,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[6520],"tags":[5527,1018,1122,2072],"class_list":["post-34766","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-korisno","tag-kontrola","tag-lideri","tag-liderstvo","tag-preuzimanje"],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/www.mladibl.com\/wp-content\/uploads\/2023\/10\/Kada-preuzeti-kontrolu-a-kada-skloniti-se-s-puta.jpeg","amp_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/www.mladibl.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/34766","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/www.mladibl.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/www.mladibl.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mladibl.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mladibl.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcomments&post=34766"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/www.mladibl.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/34766\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":34767,"href":"https:\/\/www.mladibl.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/posts\/34766\/revisions\/34767"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mladibl.com\/index.php?rest_route=\/wp\/v2\/media\/34736"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/www.mladibl.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fmedia&parent=34766"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mladibl.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Fcategories&post=34766"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/www.mladibl.com\/index.php?rest_route=%2Fwp%2Fv2%2Ftags&post=34766"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}