Mikromenad\u017ement je pojava koja u organizacionom pona\u0161anju izrazito privla\u010di pa\u017enju, me\u0111utim u posljednje vrijeme sve vi\u0161e dobija pa\u017enju javnosti i plasira se kao tema o kojoj je potrebno i vrijedi raspravljati.<\/p>\n\n\n\n
Ovaj pojam odlikuje negativna konotacija u menad\u017ementu, jer defini\u0161e pristup menad\u017eera koji neproduktivno utje\u010de na radni u\u010dinak, radnu okolinu te kao takav, postavlja izazovnu situaciju zaposlenima kako da savladaju takvo radno okru\u017eenje.<\/p>\n\n\n\n
Posao menad\u017eera jeste da pazi na rokove, nadgleda posao, prima izvje\u0161taje o obavljenom poslu i sli\u010dno. Me\u0111utim, kada se pomenuti opisi posla po\u010dnu zahtijevati na intezivniji na\u010din sa prisutnom kontrolom, \u010dija mjera nije toliko po\u017eeljna od strane menad\u017eera, velika je vjerovatno\u0107a da postoji pojava zvana mikromenad\u017ement u organizaciji. Najop\u0161tije re\u010deno, prema Gartneru, mikromenad\u017ement predstavlja obrazac pona\u0161anja koji je obilje\u017een pretjeranim nadzorom i kontrolom rada i procesa zaposlenih, kao i ograni\u010denim delegiranjem zadataka ili odluka.<\/p>\n\n\n\n
Za\u0161to dolazi do mikromenad\u017ementa?<\/p>\n\n\n\n
Teorije ka\u017eu da se odgovor na ovo pitanje ogleda u dvije prirode. Prva je ona li\u010dna u koju se ubrajaju emocionalna, mentalna i intelektualna iskustva menad\u017eera, koja direktno uti\u010du na njihov poslovni \u017eivot, me\u0111utim i na radne kolege, kao na kraju i na ishod posla. Druga priroda je organizaciona i ona se o\u010dituje u prikazu kako su definisani svrha i zahtjevi odre\u0111enog posla, kako se biraju rukovodioci i \u010dlanovi tima, kako se sprovode edukacije, kako se prate promjene u dizajnu posla, koliko se vodi ra\u010duna o razvoju ljudi i planu karijere te generalno, kakav je pristup ljudima i na\u010din saradnje u organizaciji. Dodatno, organizacioni razlozi mikromenad\u017ementa su: nekompetentnost rukovodilaca, nekompetentnost zaposlenih, te organizaciona kultura nepovjerenja.<\/p>\n\n\n\n
Postoje odre\u0111eni pokazatelji da li se organizacija predala u ruke mikromenad\u017ementa, a oni se naj\u010de\u0161\u0107e o\u010dituju kroz \u010detiri fundamentalna znaka.<\/p>\n\n\n\n
Znakovi da je mikromenad\u017ement u organizaciji prisutan su stalna potreba za provjeravanjem radnog u\u010dinka zaposlenog i ograni\u010davaju\u0107a sloboda u radu, pretjerana kontrola, ograni\u010davaju\u0107e delegiranje zadataka te uklju\u010denost menad\u017eera u dono\u0161enje i najmanjih odluka.<\/p>\n\n\n\n
Mikromenad\u017ement znak #1: Stalno provjeravanje zaposlenog i ograni\u010davaju\u0107a sloboda u radu<\/strong><\/p>\n\n\n\n Obi\u010dno se krije u postupcima, kada menad\u017eeri imaju pretjeranu zabrinutost da bi posao mogao krenuti \u201ckrivim stazama\u201d iz tog razloga su slobodni tra\u017eiti od svog zaposlenog povratne informacije o napretku nakon svakog manjeg obavljenog zadatka. Ovaj postupak sam po sebi implicira da postoji odre\u0111ena doza nepovjerenja, \u0161to u jednoj mjeri mo\u017ee oslabiti sigurnost zaposlenog. Kada se nesigurnost pri obavljanju posla pojavi, tada se vrlo lako mo\u017ee upasti u sferu mehani\u010dkog obavljanja posla, \u010disto iz egzistencijalnih razloga, koja \u0107e posljedi\u010dno izazvati javljanje nelagode i stresa i postavljanje pitanja kada \u0107e nadre\u0111eni imati potrebu provjeriti svaki korak radnog u\u010dinka i na odre\u0111en na\u010din davati osje\u0107aj da je sloboda u radu ipak ograni\u010dena.<\/p>\n\n\n\n Mikromenad\u017ement znak #2: Pretjerana kontrola<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mikromenad\u017eeri \u010desto su skloni opsesivnoj potrebi da znaju sve, time stvaraju uvjerenje da znaju najbolje i da moraju ba\u0161 sve kontrolisati. Oni ne vide problem u svom na\u010dinu pona\u0161anju, i stalno tra\u017ee argumente za\u0161to je mikromenad\u017ement dobar. Pojedini menad\u017eeri znaju da su \u201ckontrol frikovi\u201d, i time se \u010dak i ponose. Eventualno pozitivan uticaj mikromenad\u017ementa mo\u017ee se prona\u0107i u situacijama kada zaposleni nema potrebne kompetencije za izvr\u0161enje zadatka ili je po\u010detnik te mu je nu\u017ean mikromenad\u017ement kako bi mogao odgovoriti na odre\u0111ene zahtjeve posla. Me\u0111utim i takve situacije je potrebno dozirati da se ne poprime neke druge krajnosti, tako\u0111e ne\u017eeljene za kompaniju.<\/p>\n\n\n\n Mikromenad\u017ement znak #3: Ograni\u010davaju\u0107e delegiranje zadataka<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u0160efovi koji praktikuju mikromenad\u017ement rje\u0111e delegiraju zadatke zaposlenicima upravo iz pomenutog razloga \u201cja znam najbolje\u201d. Posljedica toga jeste frustracija i umor. Steve Jobs ka\u017ee sljede\u0107e: \u201cNema smisla zaposliti pametne ljude i govoriti im \u0161ta da rade. Zapo\u0161ljavamo pametne ljude da oni nama ka\u017eu \u0161to i kako da radimo\u201d. Ova re\u010denica mikromenad\u017eerima mo\u017ee pomo\u0107i da shvate da nisu oni jedini koji znaju da rade u kompaniji i da budu slobodni delegirati zadatake i tim postupkom smanjiti neproduktivni mikromenad\u017ement u organizaciji.<\/p>\n\n\n\n Mikromenad\u017ement znak #4: Prisustvovanje dono\u0161enju i najmanjih odluka<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ovaj znak mikromenad\u017ementa u organizaciji proizilazi iz mita da \u0161ef mora nadgledati svaku odluku. Na taj na\u010din se potiskuju znanje, iskustva i obrazovanje zaposlenih da su sposobni samostalno odlu\u010diti \u0161ta je ispravno. Ovaj znak mikromenad\u017emeta udaljava zaposlenog od obaveze da stoji iza svoga posla, jer je svaku odluku na kraju donosi njegov nadre\u0111eni.<\/p>\n\n\n\n Iz svega navedenog o\u010dito je da je mikromenad\u017ement jedan od osnovnih razloga toksi\u010dnih i nezadovoljnih odnosa u kompaniji i postavlja se pitanje, kako ga lije\u010diti. Lijek takvog menad\u017eerskog pona\u0161anja jeste sposobnost da menad\u017eer sagleda \u0161iru sliku pri rukovo\u0111enju. To zna\u010di, bu\u0111enje svijesti da postoji vi\u0161e na\u010dina za rje\u0161avanje problema i da na\u010din koji rukovodilac koristi nije jedini ispravan na\u010din. Ako se vodimo poslovnim uvjerenjem da je najva\u017enije ostvariti poslovni cilj, za\u0161to bismo stalno preispitivali korake koji vode do ostvarenja tog cilja, naravno, ako su oni u skladu sa statutom kompanije. Dakle, umjesto fokusa na prednosti mikromenad\u017ementa, najva\u017enije je prepoznati njegove slabosti, jer definitivno kao takav remeti razvoj tima, skre\u0107e pa\u017enju sa bitnih stvari na nebitne te nimalo nije jednostavno raditi u okru\u017eenju sa intenzivnom kontrolom nadre\u0111enog.<\/p>\n\n\n\n Na dana\u0161njem tr\u017ei\u0161tu sretni i odani zaposleni su najve\u0107a konkurentska prednost. Ve\u0107 pri odabiru zaposlenog postoji povjerenje da je ta osoba sposobna odraditi taj posao, odnosno postoji vjera da \u0107e izabrani zaposleni obaviti posao kako treba. Promjenjivo globalno tr\u017ei\u0161te, kao i drugi geopoliti\u010dki i socijalni uslovi u kojoj se svijet kontinuirano nalazi, najbolje pokazuje koliko su ljudi zapravo sposobni prilagoditi se i raditi nevezano za lokaciju ili druge diktirane uslove, bez nadzora i nepotrebnog mikromenad\u017eiranja.<\/p>\n\n\n\n Stoga, metafori\u010dki re\u010deno, mikromenad\u017ement je strano tijelo \u010dije simptome je po\u017eeljno uo\u010davati jo\u0161 u ranim fazama, kako bi se radi preventive uspostavila dijagnoza i neophodno \u201codstranivanje\u201d.<\/p>\n\n\n\n Autor: Dragana Despi\u0107, Project Coordinator<\/p>\n\n\n\n Alphabet Group\/Manager.ba<\/p>\n\n\n\n