![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%284000%20%C3%97%202500%20px%29%20%2822%29_0.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nPrvo, to zna\u010di da moraju da se usredsrede na predvi\u0111anje kontekstualnih promjena koje bi mogle zna\u010dajno i brzo da preoblikuju poslovno okru\u017eenje, odnosno da moraju da rade sa drugima kako bi zajedno stvarali vrijednost dok to rade.<\/p>\n\n\n\n
Drugo, to zna\u010di da moraju da zamisle razli\u010dite vremenske horizonte i da ih koriste ne samo da prave planove za budu\u0107nost, ve\u0107 i da steknu \u0161iru perspektivu sada\u0161njosti.<\/p>\n\n\n\n
I tre\u0107e, to zna\u010di da se moraju pripremiti da se brzo prilagode promjenjivim okolnostima konstantnim radom na svojoj agilnosti i kreiranjem novih opcija za sebe.<\/p>\n\n\n\n
Strategiju \u0161irokog pogleda treba nau\u010diti da se pravilno dizajnirala i sprovodila, a lideri treba da promjene fokus na tri osnovna na\u010dina.<\/p>\n\n\n\n
Sistemi su vi\u0161e od sektora<\/strong><\/p>\n\n\n\n Usko razmi\u0161ljanje u smislu tradicionalnih sektora, industrija ili geografskih podru\u010dja, mo\u017ee ograni\u010diti ili zaslijepiti organizaciju. Bolji pristup je razmi\u0161ljanje u smislu sistema. Na taj na\u010din lideri se okre\u0107u \u0161irokim promjenama konteksta i okupljaju u\u010desnike iz mnogih sektora, \u0161to zauzvrat omogu\u0107ava stvaranje nove vrijednosti. Strate\u0161ki cilj je dizajniranje i upravljanje “sistemima koji stvaraju vrijednost” i generisanje socijalnog kapitala izgradnjom novih odnosa.<\/p>\n\n\n\n Primjer kako sistem mo\u017ee biti dizajniran da stvori vrijednost u relativno kratkom vremenskom periodu, pa \u010dak i da generi\u0161e potpuno novi auditorijum ili kupce je “Formula E” – novo globalno prvenstvo za elektri\u010dna vozila visokih performansi, kojima upravlja firma Formula E Holdings. U vo\u0111enju \u0161ampionata, Formula E Holdings je stvorila sistem koji okuplja raznovrstan skup aktera, uklju\u010duju\u0107i timove i proizvo\u0111a\u010de automobila, gradove u kojima se trke odr\u017eavaju, emitere koji pokrivaju trke i pri\u010du o Formuli E, razne partnere koji pru\u017eaju \u0161irok spektar tehnologija i usluga, te publiku.<\/p>\n\n\n\n U kreiranju ovog sistema, Formula E Holdings je ugradio specifi\u010dne mehanizme za maksimiziranje zajedni\u010dkog stvaranja vrijednosti. Na samom po\u010detku, nudio je timovima jednu od ograni\u010denog broja fran\u0161iza, \u0161to im je davalo sigurnost da \u0107e se kvalifikovati (u pore\u0111enju sa tim da to moraju da rade svake sezone) i sredstvo koje \u0107e cijeniti vrijednost kako \u0161ampionat raste.<\/p>\n\n\n\n Ograni\u010davanje tro\u0161kova maksimizira konkurenciju me\u0111u timovima i jasno pokazuje nivo potrebnih investicija. Da bi stvorila publiku za ovaj novi doga\u0111aj, kompanija je napravila inovativne vrste javnog anga\u017emana, me\u0111u kojima je i vo\u0111enje trka na ulicama u gradovima, tako da gledaoci mogu biti blizu akcije, te omogu\u0107ava javnosti da stvarno uti\u010de na ishod trke, dodjeljivanjem dodatne mo\u0107i voza\u010dima putem ankete na internetu.<\/p>\n\n\n\n Kada pristupaju strategiji iz sistemske perspektive, lideri treba da se usredsrede na \u010detiri glavna pitanja: Koje nove proizvode i usluge biste mogli da kreirate kao rezultat sistemskog, a ne samo sektorskot razmi\u0161ljanja? Koje nove organizacije i pojedince biste mogli da kontaktirate da biste bolje razumjeli promjene koje se de\u0161avaju oko vas i\/ili sa kojima biste sara\u0111ivali? Da li va\u0161a organizacija izgradnju novog dru\u0161tvenog kapitala tretira jednako va\u017enom kao i stvaranje finansijskog i ljudskog kapitala? I koje nove vje\u0161tine bi va\u0161a organizacija mogla da razvije da bi dizajnirala i upravljala sistemima koji stvaraju vrijednost?<\/p>\n\n\n\n Scenario vi\u0161e od prognoze<\/strong><\/p>\n\n\n\n Predvi\u0111anja i izvo\u0111enje modela nastoje da predvide “budu\u0107nost” prave\u0107i linearne ekstrapolacije iz poznatih podataka. Oni, naravno, imaju svoje dobre strane, ali nisu dobri u obja\u0161njavanju iznenadnih doga\u0111aja ili promjena. Proces razvoja i kori\u0161\u0107enja scenarija, s druge strane, poma\u017ee liderima da kreiraju strategije koje su sna\u017ene u suo\u010davanju sa neizvesno\u0161\u0107u. Poma\u017ee liderima da se uklju\u010de u izazovne promjene, istra\u017ee potrebne promjene u organizacionom identitetu i prate promjene u poslovnom i kontekstualnom okru\u017eenju.<\/p>\n\n\n\n Tipi\u010dno osmi\u0161ljeni u setovima od dva do \u010detiri, scenariji omogu\u0107avaju liderima da naprave va\u017enu konceptualnu promjenu: prisiljavaju ih da prestanu da razmi\u0161ljaju o strategiji jednostavno kao o pravljenju planova za budu\u0107nost, i umjesto toga omogu\u0107avaju liderima da nau\u010de lekcije iz nekoliko vjerovatnih ishoda konteksta organizacije, koje onda mogu da primjene ovde i sada.<\/p>\n\n\n\n Energetska kompanija BP koristila je scenarije kao di\u043e svoje energetske perspektive za 2020. godinu, godi\u0161nje analize globalnog energetskog sistema. Taj sistem je, naravno, u jeku zna\u010dajnog prelaska sa fosilnih goriva, \u0161to stvara mnoge neizvesnosti za firme u energetskom sektoru.<\/p>\n\n\n\n U BP-u su razvijena tri scenarija koji su omogu\u0107ili razli\u010dite pretpostavke o tome kako bi \u0161iri kontekstualni faktori kao \u0161to su tehnologije, vladine politike i promene dru\u0161tvenih vrednosti mogli da se odigraju, kojom brzinom i \u0161ta bi to moglo zna\u010diti za firmu. Scenariji su pomogli firmi da osmisli novu strategiju koja je uklju\u010divala promjenu njenog identiteta.<\/p>\n\n\n\n “Postavljamo novu strategiju” objavila je kompanija 2020. godine, “koja \u0107e nas pretvoriti iz me\u0111unarodne naftne kompanije fokusirane na proizvodnju resursa u integrisanu energetsku kompaniju fokusiranu na isporuku rje\u0161enja kupcima”.<\/p>\n\n\n\n Klju\u010dna karakteristika nove strategije kompanije je partnerstvo sa zemljama, gradovima i industrijama za kreiranje integrisanih energetskih rje\u0161enja po mjeri. Da bi odr\u017eala svoju strategiju sna\u017enom u suo\u010davanju sa stalnim neizvesnostima, kompanija redovno prati svoje scenarije i tempo globalne energetske tranzicije.<\/p>\n\n\n\n Kada koriste scenarije za razvoj \u0161ireg pogleda na strategiju, lideri treba da se fokusiraju na \u010detiri glavna pitanja: Koji aspekti okru\u017eenja va\u0161e organizacije stvaraju ose\u0107aj neizvesnosti za vas? S kim biste mogli da razgovarate ili kojim informacijama biste mogli da pristupite da biste bolje razumeli obim ishoda neizvesnosti i kako to mo\u017eete da primenite u svojim scenarijima? Kako biste mogli da razmislite o prilago\u0111avanju strategije va\u0161e organizacije kako biste iskoristili nove mogu\u0107nosti i osigurali da je ona sna\u017ena u svim va\u0161im scenarijima? Koje klju\u010dne signale predla\u017eu da koristite za pra\u0107enje promjena u okru\u017eenju va\u0161e organizacije?<\/p>\n\n\n\n Priru\u010dnici su vi\u0161e od planova<\/strong><\/p>\n\n\n\n U ameri\u010dkom fudbalu, timovi se oslanjaju na priru\u010dnike: setove poteza ili “igre” koje treneri smi\u0161ljaju unaprijed da bi ih koristili tokom utakmica kao odgovor na okolnosti koje se razvijaju. Priru\u010dnik strategije slu\u017ei i organizacijama: predvi\u0111aju\u0107i razli\u010dite mogu\u0107e ishode, lideri generi\u0161u \u0161irok opseg strate\u0161kih inicijativa i odgovora unapred, i na taj na\u010din kreiraju priru\u010dnik koji im omogu\u0107ava da se brzo prilagode i usmere svoje organizacije kako se okolnosti menjaju. Za sprovo\u0111enje strategije u sve slo\u017eenijem i dinami\u010dnijem kontekstu, sami planovi nisu dovoljni.<\/p>\n\n\n\n Pelion, spinoff multinacionalne kompanije za proizvodnju poluprovodnika i softvera Arm, predstavio je strategiju kojom \u0107e se voditi u razvoju proizvoda i partnerstava na tr\u017ei\u0161tu Interneta stvari (IoT) – veoma neizvjesnom okru\u017eenju koje karakteri\u0161u brze tehnolo\u0161ke, regulatorne i geopoliti\u010dke promjene.<\/p>\n\n\n\n Posjedovanje priru\u010dnika u ovom neizvesnom okru\u017eenju omogu\u0107ava Pelionu da agilno razmi\u0161lja o alternativnim scenarijima; da identifikuje implikacije na strategiju firme u vezi sa njenim ciljevima, klju\u010dnim stejkholderima, mre\u017eama za stvaranje vrijednosti i procesima, te da identifikuju rje\u0161enja koje \u0107e se koristiti u odre\u0111enom trenutku.<\/p>\n\n\n\n Priru\u010dnik tako\u0111e uklju\u010duje signale ranog upozorenja koji omogu\u0107avaju firmi da predvidi kada i pod kojim okolnostima \u0107e mo\u017eda biti potrebno pokrenuti razli\u010dite poteze. Kao rezultat, firma je uspjela da se brzo i uspje\u0161no prilagodi promjenljivim zahtevima tr\u017ei\u0161ta.<\/p>\n\n\n\n Prilikom osmi\u0161ljavanja strategije, vo\u0111e treba da se usredsrede na \u010detiri glavna pitanja: koji aspekti bi se bolje rije\u0161ili kori\u0161\u0107enjem priru\u010dnika u pore\u0111enju sa planom? Koje “igre” imaju najvi\u0161e smisla u razli\u010ditim scenarijima? Koje opcije \u0107ete kreirati za ove poteze, koje \u0107e se izvoditi po potrebi? Kako \u0107ete pratiti razvoj da biste unaprijed znali koju igru da pokrenete?<\/p>\n\n\n\n Preduze\u0107a danas posluju u svijetu koji je podlo\u017ean stalnim iznena\u0111enjima. Ako uzmete samo pogled na duge staze na tradicionalne sektore ili geografske regione, lideri mogu ostati slijepi za prijetnje i prilike koje se sada pojavljuju van njihovog uobi\u010dajenog vidnog polja. Zauzimanje \u0161irokog pogleda je od vitalnog zna\u010daja, a razmi\u0161ljanje u smislu sistema, scenarija i priru\u010dnika mo\u017ee pomo\u0107i liderima da u\u010dine upravo to.<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%284000%20%C3%97%202500%20px%29%20%2820%29.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%284000%20%C3%97%202500%20px%29%20%2821%29_0.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/poslovni_ljudi_1_230715_tw1024.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n