Koja je razlika izme\u0111u vje\u0161tina i kompetencija? Kako se uklapaju? I za\u0161to je to va\u017eno? U zavisnosti od toga koga pitate, mo\u017eda \u0107ete dobiti komplikovane odgovore. Mi ga \u010dinimo jednostavnim.<\/p>\n\n\n\n
Mnoge organizacije su se oslanjale na modele kompetencija za mjerenje u\u010dinka otkako su u\u0161le u poslovni razgovor. Kompetencije datiraju iz ranih 1950-ih. Godine 1973., David McClelland, profesor psihologije na Univerzitetu Harvard, doveo je u pitanje upotrebu testova inteligencije za predvi\u0111anje radnog u\u010dinka. Umjesto toga, on se zalagao za mjerenje kompetencija (osnovnih osobina koje vode do superiornih performansi). Ro\u0111en je okvir, model jedinstven za organizaciju koji navodi o\u010dekivanja potrebna za dobro obavljanje odre\u0111ene uloge ili funkcije.<\/p>\n\n\n\n
Sada neke organizacije tra\u017ee alternativu: strategije talenata zasnovane na vje\u0161tinama. S obzirom da je 58% ispitanika u McKinseyjevom istra\u017eivanju izjavilo da je zatvaranje jaza u vje\u0161tinama u njihovoj kompaniji postao prioritet, ve\u0107ina (69%) iz iste ankete je tako\u0111er rekla da se izgradnja vje\u0161tina u njihovim organizacijama pove\u0107ala u nastojanju da se taj jaz smanji.<\/p>\n\n\n\n
Model kompetencija ili model vje\u0161tina? Vo\u0111e za u\u010denje i talente imaju \u010dvrsto mi\u0161ljenje o tome \u0161ta je najbolje. Evo klju\u010dne ta\u010dke: oba se bave istom stvari, a to je na\u010din na koji mi obavljamo posao.<\/p>\n\n\n\n
Da bismo razumjeli u \u010demu se razlikuju, pogledajmo kako su definirane \u201ckompetentnost\u201d i \u201cvje\u0161tina\u201d:<\/p>\n\n\n\n
Kompetencija: Znanje, pona\u0161anja, stavovi, pa \u010dak i vje\u0161tine koje dovode do sposobnosti da se ne\u0161to uradi uspje\u0161no ili efikasno. Sposobnost dono\u0161enja poslovnih odluka bila bi kompetencija.<\/p>\n\n\n\n
Vje\u0161tina: nau\u010dene i primijenjene sposobnosti koje efikasno koriste ne\u010dije znanje u izvr\u0161enju ili izvo\u0111enju. Koriste\u0107i isti primjer dono\u0161enja poslovnih odluka, da biste to u\u010dinili, morali biste zadr\u017eati odre\u0111ene vje\u0161tine da biste dobro poslovali: bud\u017eetiranje, istra\u017eivanje tr\u017ei\u0161ta i konkurentska strategija.<\/p>\n\n\n\n
Bilo da va\u0161a organizacija koristi vje\u0161tine ili kompetencije za mjerenje razvoja, ciljevi su isti: procjenjivanje va\u0161ih ljudi, identificiranje podru\u010dja za rast i pru\u017eanje pravih prilika za u\u010denje i anga\u017eman.<\/p>\n\n\n\n
\u201ePejza\u017e korporativnog u\u010denja se razvija veoma, veoma brzo\u201c, rekao je Peter Fox, globalni direktor digitalnog u\u010denja i tehnologije talenata u Citiju, na konferenciji Degreed LENS. Mo\u017eete se kretati ovom evolucijom tako \u0161to \u0107ete u potpunosti razumjeti razlike (i sli\u010dnosti) izme\u0111u modela kompetencija i vje\u0161tina, kako oni rade zajedno i koji bi mogao biti najbolji za va\u0161u organizaciju.<\/p>\n\n\n\n
Iako ovi koncepti mogu izgledati komplikovano, to su ideje koje \u010desto mo\u017eete kombinirati kada planirate ciljeve i strategije za svoju organizaciju i ljude. Razumijevanje kako funkcioniraju mo\u017ee vam pomo\u0107i da odredite kada i kako je svaki model ili kombinacija najbolji za va\u0161 tim.<\/p>\n\n\n\n
Kompetencije: Mo\u0107ne, sa ograni\u010denjima
Kompetencija podrazumijeva vi\u0161e od znanja i sposobnosti. To je mje\u0161avina pona\u0161anja i stavova. A to mo\u017ee uklju\u010divati \u200b\u200bi vje\u0161tine. Ali upravljanje tako velikim i slo\u017eenim modelom mo\u017ee biti izazovno. Kao \u0161to je Annee Bayeux, glavni strateg u\u010denja u Degreedu, rekla u LENS-u: “Kompetencije su obi\u010dno velike i aspirativne.”<\/p>\n\n\n\n
Kompetencije se temelje na vrijednostima. Oni su specifi\u010dni za organizaciju ili projekat. Budu\u0107i da su vezani za vrijednosti i kulturu, nije ih lahko mjeriti ili standardizirati. Na primjer, o\u010dekivanja za kompetentnost u analiti\u010dkim sposobnostima mogu se jako razlikovati ovisno o kontekstu.<\/p>\n\n\n\n
Kompetencije su rigidne. Nisu agilne u praksi. Mogu pro\u0107i mjeseci ili \u010dak godine da neko postigne odre\u0111enu kompetenciju. Mogli biste postati vje\u0161ti u softveru za analizu podataka za nekoliko sati, ali za to vrijeme ne mo\u017eete postati potpuno kompetentni u analizi podataka. U na\u0161em svijetu koji se brzo razvija i stalno se mijenja, prilagodljivost i agilnost su od vitalnog zna\u010daja za uspjeh.<\/p>\n\n\n\n
Kompetencije se ne mogu prenositi. Oni su uglavnom mapirani na pojedina\u010dne funkcije ili pona\u0161anja, \u0161to ote\u017eava njihovo preno\u0161enje kroz organizaciju. Zbog toga je te\u0161ko zamisliti kako se jedna kompetencija mo\u017ee pona\u0161ati u drugoj ulozi.<\/p>\n\n\n\n
Uprkos ograni\u010denjima, mnogi timovi za u\u010denje kreiraju modele kompetencija za svoje organizacije. Budu\u0107i da su kompetencije specifi\u010dne, krute i neprenosive, \u010din kreiranja modela kompetencija zahtijeva mnogo vremena i truda. Va\u0161 model mo\u017ee zastarjeti prije nego \u0161to se i stavi u akciju.<\/p>\n\n\n\n
Vje\u0161tine: Agilan i efikasan<\/p>\n\n\n\n
Kada govorimo o vje\u0161tinama, koristimo jezik kojim ljudi opisuju svoj vlastiti razvoj. Vje\u0161tine su manje i upravljivije od kompetencija, \u0161to ih \u010dini lak\u0161im za pra\u0107enje. Zbog toga su vje\u0161tine jedinica mjere u stepenu. Kao \u0161to je Laura Jones, izvr\u0161na direktorica Global Talent u General Motorsu, rekla za Degreed LENS: \u201eU\u010denje nije ni\u0161ta osim ako ne\u0161to ne u\u010dinite s tim.\u201c<\/p>\n\n\n\n
Vje\u0161tine se mogu razviti. Razmislite o vje\u0161tinama kao \u0161to su kompjutersko programiranje, upravljanje projektima, poznavanje specifi\u010dnih platformi ili \u010dak mekih ili ljudskih vje\u0161tina kao \u0161to su aktivno slu\u0161anje i komunikacija. Ovo se mo\u017ee nau\u010diti za nekoliko dana, sedmica ili mjeseci i vremenom pobolj\u0161ati u praksi.<\/p>\n\n\n\n