Potreban vam je jasan i mjerljiv cilj za ono \u0161to \u017eelite posti\u0107i.<\/p>\n\n\n\n Dobro zapo\u0161ljavanje nije dovoljno<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201cAko imate vi\u0161e od tri prioriteta, nemate nijedan.\u201d \u2014 Jim Collins, autor najprodavanijih knjiga o menad\u017ementu \u201eOd dobrog do sjajnog\u201c i \u201eIzgra\u0111en da traje\u201c.<\/p>\n\n\n\n Ako pitate dovoljno najvi\u0161ih rukovodilaca o njihovom stilu rukovo\u0111enja, vjerovatno \u0107ete \u010duti neke od njih kako ka\u017eu: \u201cZapo\u0161ljavam najbolje ljude i maknem im se s puta.\u201d To je dobra linija koja ima smisla na odre\u0111enom nivou. Zapo\u0161ljavanje pravih ljudi je, naravno, najva\u017eniji dio izgradnje jakog tima, a delegiranje kako bi se ljudima dala ve\u0107a autonomija je sna\u017ean motivator.<\/p>\n\n\n\n Ali upravljanje timom nije tako jednostavno. Lideri moraju igrati mnogo prakti\u010dniju ulogu kako bi bili sigurni da grupa dobro radi zajedno i da ostane fokusirana na prave prioritete.<\/p>\n\n\n\n Postoji \u0161est glavnih pokreta\u010da za stvaranje jake kulture timskog rada \u2013 stvari koje, ako se urade dobro, imaju ogroman utjecaj. A uvidi su primjenjivi na bilo koji tim ili organizaciju, od pet ljudi do 500.000.<\/p>\n\n\n\n Napravite jasnu mapu<\/strong><\/p>\n\n\n\n Lideri svojim timovima duguju odgovor na isto pitanje koje mala djeca \u010desto postavljaju roditeljima prije nego \u0161to krenu na dugu vo\u017enju: \u201eKuda idemo i kako \u0107emo tamo sti\u0107i?\u201c Drugim rije\u010dima, \u0161ta je cilj i kako \u0107emo mjeriti napredak na tom putu?<\/p>\n\n\n\n I to mo\u017ee zvu\u010dati jednostavno, ali je to \u010desto jedan od najve\u0107ih izazova s \u200b\u200bkojima se timovi, odjeli i kompanije suo\u010davaju. Kako izgleda uspjeh? Ako biste postavili tablicu rezultata za pra\u0107enje uspjeha tokom vremena, \u0161ta bi on mjerio?<\/p>\n\n\n\n Problem \u010desto po\u010dinje kada lideri po\u010dnu nabrajati pet, sedam ili 11 prioriteta. Kao \u0161to Jim Collins, autor najprodavanijih knjiga o menad\u017ementu \u201cOd dobrog do sjajnog\u201d i \u201cIzgra\u0111en da traje\u201d, voli da ka\u017ee: \u201cAko imate vi\u0161e od tri prioriteta, nemate nijedan.\u201d Odre\u0111ivanje ovih prioriteta i na\u010dina na koji \u0107e se oni mjeriti je vjerovatno najva\u017eniji posao vo\u0111e tima jer \u0107e ve\u0107ina posla koji svi rade proiste\u0107i iz tih ciljeva. Ti prioriteti moraju biti pore\u0111ani jednako pa\u017eljivo kao i putanja lansiranja rakete, jer \u010dak i najmanja pogre\u0161na prora\u010duna mo\u017ee vremenom skrenuti tim sa kursa.<\/p>\n\n\n\n Imajte zajedni\u010dki rezultat<\/strong><\/p>\n\n\n\n Jo\u0161 jedna prednost jednostavnog plana je da stvara zajedni\u010dki cilj koji \u0107e nadoknaditi sklonost ljudi da se identifikuju kao dio manjih grupa. Zamislite fudbalski tim, na primjer. Postoji mnogo \u201eplemena\u201c unutar tima \u2013 napad i odbrana, linijski igra\u010di i prima\u010di, bekovi i defanzivni bekovi. Ali po\u0161to je cilj tima jasan i postoji eksterna tabla za pra\u0107enje napretka, u timu postoji ve\u0107i ose\u0107aj za \u201emi\u201c nego za dinamiku \u201emi i oni\u201c koja \u010desto mo\u017ee da podeli kolege u kompanijama.<\/p>\n\n\n\n \u201eMetrika je zapravo na\u010din na koji mo\u017eete uskladiti veliki broj ljudi, bilo da se radi o desetinama ili \u010dak hiljadama,\u201c rekao je Adam Nash, biv\u0161i izvr\u0161ni direktor Wealthfronta, online firme za upravljanje finansijama, koji je sada izvr\u0161ni direktor u rezidenciji u Greylocku. Partneri, firma rizi\u010dnog kapitala. Na taj na\u010din, dodao je, “kada su sami i donose svoje odluke, mogu biti ovla\u0161teni da donose te odluke jer znaju da su uskla\u0111eni s ostatkom kompanije.”<\/p>\n\n\n\n U nedostatku tog jednostavnog, zajedni\u010dkog semafora, ljudi \u0107e sami smisliti na\u010dine za mjerenje svog uspjeha, dodao je g. Nash.<\/p>\n\n\n\n \u201cAko imate kompaniju u kojoj svako ima svoje na\u010dine da vodi ra\u010dun, imat \u0107ete neprestane sva\u0111e i sva\u0111e, a oni se \u010dak ni ne raspravljaju o tome \u0161ta da rade\u201d, rekao je. \u201cSva\u0111aju se oko toga kako zadr\u017eati rezultat. Oni se sva\u0111aju oko toga koju igru \u200b\u200bzaista igramo. Sve je to kontraproduktivno.\u201d<\/p>\n\n\n\n Mo\u017eda se osje\u0107ate kao pokvarena plo\u010da\u2026<\/strong><\/p>\n\n\n\n Jednom kada imate jednostavan plan, morate stalno podsje\u0107ati svoj tim na prioritete, \u010dak i ako vam se \u010dini da se to ponavlja. Ljudi \u010desto moraju da \u010duju ne\u0161to nekoliko puta prije nego \u0161to se toga zaista sjete. Marc Cenedella, izvr\u0161ni direktor TheLadders.com, stranice za tra\u017eenje posla, podijelio je dobro pravilo:<\/p>\n\n\n\n \u201eKa\u017ee\u0161 ne\u0161to sedam puta, a oni te nisu \u010duli\u201c, rekao je. \u201eDok ne po\u010dnu da se \u0161ale o tome koliko \u010desto to ponavljate, oni to nisu usvojili.\u201d<\/p>\n\n\n\n Pravila puta<\/strong><\/p>\n\n\n\n Trebat \u0107e vam skup vrijednosti, pona\u0161anja i kulturnih smjernica kako bi svi znali kako da rade zajedno.<\/p>\n\n\n\n Efekti lo\u0161eg \u0161efa<\/strong><\/p>\n\n\n\n “Dajemo svima da shvate da je razlog za\u0161to kultura funkcioni\u0161e taj \u0161to imamo to po\u0161tovanje. U na\u0161em poslovanju postoji nivo udobnosti i osje\u0107aj sigurnosti.” \u2014 John Duffy, izvr\u0161ni direktor kompanije za mobilnu tehnologiju 3Cinteractive. \u010cesto dijele mnogo istih lo\u0161ih sklonosti. Ne slu\u0161aju. Oni mikro-upravljaju. Nemaju povjerenja. Vide zaposlene samo kao pijune koji im poma\u017eu da ostvare svoje ciljeve. Radije upiru prstom nego da priznaju svoje gre\u0161ke. Oni kradu zasluge za dostignu\u0107a tima. Kritikuju ljude pred svojim kolegama. Lista se nastavlja i nastavlja\u2026<\/p>\n\n\n\n Takav tretman dovodi ljude u odbrambeni polo\u017eaj i oni po\u010dinju podsvjesno provjeravati dio svoje svijesti o samom sebi prije nego \u0161to krenu na posao. Vjerovatno \u0107e dvaput razmisliti prije nego \u0161to mi\u0161ljenje ili ideju podijele, iz straha da \u0107e biti odba\u010dena. U ovakvom okru\u017eenju inovacija je te\u0161ka, ako ne i nemogu\u0107a.<\/p>\n\n\n\n Postavite se kao primjer<\/strong><\/p>\n\n\n\n Nevjerovatno je va\u017eno da lideri daju primjer i modeliraju pona\u0161anje da bi svi po\u0161tovali jedni druge.<\/p>\n\n\n\n Robin Domeniconi, izvr\u0161na direktorica modne kompanije Thread Tales, rekla je da je koristila izraz \u201cMRI\u201d kao kamen temeljac kulture.<\/p>\n\n\n\n \u201eMRI zna\u010di ‘ tuma\u010denje sa najvi\u0161e po\u0161tovanja ‘ onoga \u0161to vam neko govori,\u201d rekla je. \u201eNe trebaju mi \u200b\u200bda svi budu najbolji prijatelji, ali moram da imam tim sa magnetnom rezonancom, tako da mo\u017eete bilo \u0161ta re\u0107i bilo kome, samo da ka\u017eete na pravi na\u010din. Mo\u017eda je potrebno da predgovor sa ‘Mo\u017eete li mi pomo\u0107i da shvatim za\u0161to ne \u017eelite da uradite ovo, ili za\u0161to ste to \u017eeljeli?’\u201d<\/p>\n\n\n\n John Duffy, izvr\u0161ni direktor kompanije za mobilnu tehnologiju 3Cinteractive, rekao je da je uspostavio politiku nulte tolerancije za pona\u0161anje bez po\u0161tovanja.<\/p>\n\n\n\n \u201eImamo apsolutno jasne razgovore sa svima o tome kako je po\u0161tovanje stvar s kojom se ne mo\u017ee petljati u na\u0161oj kulturi\u201c, rekao je on. \u201cKada imamo problema da neko ogovara, ili da neko ne po\u0161tuje nadre\u0111enog ili podre\u0111enog, ili vr\u0161njaka, to se nagomilava i rje\u0161ava. Dajemo svima da shvate da je razlog za\u0161to kultura funkcioni\u0161e taj \u0161to imamo to po\u0161tovanje. U na\u0161em poslovanju postoji nivo udobnosti i osje\u0107aj sigurnosti.\u201d<\/p>\n\n\n\n Radi se o timu<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tim je ja\u010di kada svi izvr\u0161avaju svoje li\u010dne uloge.<\/p>\n\n\n\n Odgovornost ide u oba smjera<\/strong><\/p>\n\n\n\n “Samo su vam potrebni ljudi koji slijede, a mnogo je zabavnije kada to rade ljudi s kojima radite.” \u2014 Brett Wilson, izvr\u0161ni direktor TubeMogul, softverske kompanije za video ogla\u0161avanje. U mnogim kompanijama ova kultura odgovornosti se eksplicitno govori. \u201eLjude smatram odgovornim za sve \u0161to im iza\u0111e iz usta\u201c, rekao je Steve Stoute, izvr\u0161ni direktor Translation LLC, firme za ogla\u0161avanje i marketing. \u201eNemojte re\u0107i da \u0107ete ne\u0161to u\u010diniti ako ne\u0107ete to u\u010diniti, jer u kompaniji ove veli\u010dine svi su direktno odgovorni za osobu pored sebe.\u201d<\/p>\n\n\n\n Ako ka\u017ee\u0161, uradi to<\/strong><\/p>\n\n\n\n Brett Wilson, izvr\u0161ni direktor TubeMogul, softverske kompanije za video ogla\u0161avanje, koristi pametnu frazu da signalizira va\u017enost pouzdanosti u ovoj kompaniji.<\/p>\n\n\n\n \u201cTo je kultura u kojoj cijenimo ljude koji rade ono \u0161to ka\u017eu \u2013 imaju visok omjer ‘uradi-\u0161to-ka\u017ee\u0161’,\u201d rekao je on. \u201eSamo su vam potrebni ljudi koji prate, a mnogo je zabavnije kada to rade ljudi sa kojima radite. Mo\u017eete ra\u010dunati na njih i mo\u017eete se sna\u0107i s manje nivoa upravljanja, a komunikacija te\u010de br\u017ee.\u201d<\/p>\n\n\n\n Tobi L\u00fctke, izvr\u0161ni direktor Shopify, softverske kompanije za e-trgovinu, razvio je pametnu metaforu \u201ebaterije povjerenja\u201c kako bi signalizirao zaposlenima da sve \u0161to rade mo\u017ee pomo\u0107i ili na\u0161tetiti njihovoj reputaciji u pogledu pouzdanosti.<\/p>\n\n\n\n \u201cSvaki put kada radite s nekim u kompaniji, baterija povjerenja izme\u0111u vas dvoje se ili puni ili prazni, ovisno o tome da li ispunjavate ono \u0161to obe\u0107ate\u201d, objasnio je. \u201cLjudi ve\u0107 rade ovako. Samo smo odlu\u010dili da napravimo metaforu kako bismo mogli da pri\u010damo o tome u recenzijama performansi, a da ljudi ne ose\u0107aju da su kritike li\u010dne.\u201d<\/p>\n\n\n\n Vodite razgovore<\/strong><\/p>\n\n\n\n Te\u0161ke diskusije nikome nisu zabava \u2013 ali su neophodne za vo\u0111enje uspje\u0161nog tima.<\/p>\n\n\n\n Ostanite na svojoj strani mre\u017ee<\/strong><\/p>\n\n\n\n \u201eImati te dobre razgovore je zaista 80 posto efikasnosti menad\u017eera.\u201d \u2014 Seth Besmetnik, izvr\u0161ni direktor kompanije Conductor, kompanije za optimizaciju pretra\u017eiva\u010da. Ali \u010dinjenica je da se ve\u0107ina menad\u017eera trudi izbje\u0107i ove \u201erazgovore odraslih\u201c. To je razumljivo. Mogu biti neugodne, a ve\u0107ina ljudi bi radije objavila dobre vijesti umjesto lo\u0161ih. Tako\u0111e, nikad ne znate kako \u0107e neko reagovati na povratnu informaciju. Zbog toga se problemi \u010desto gurnu pod tepih, a mo\u017eda i mjesecima kasnije u godi\u0161njem pregledu u\u010dinka.<\/p>\n\n\n\n Jedan od najpametnijih savjeta za takve razgovore je da pazite da \u201cne pre\u0111ete preko mre\u017ee\u201d.<\/p>\n\n\n\n To zna\u010di da nikada ne biste trebali davati izjave koje uklju\u010duju pretpostavke o motivaciji iza ne\u010dijeg pona\u0161anja. Umjesto toga, trebali biste ostati na svojoj strani mre\u017ee i razgovarati samo o onome \u0161to promatrate i vlastitim reakcijama i osje\u0107ajima. Na taj na\u010din, ljudima je te\u017ee da se oporave jer ne smi\u0161ljate obrazlo\u017eenja da objasnite ne\u010dije pona\u0161anje.<\/p>\n\n\n\n Razmotrite, na primjer, malu, ali va\u017enu razliku u pristupcima u sljede\u0107em paragrafu:<\/p>\n\n\n\n “Primijetio sam da se stalno javlja\u0161 sa 20 minuta zaka\u0161njenja i \u010dini se da te nije briga.” \u0160ef je ovdje pre\u0161ao preko granice i optu\u017eio osobu da nije briga. Postavite o\u010dekivanja za povratne informacije<\/strong><\/p>\n\n\n\n Koliko \u010desto ljudi daju povratne informacije, jednako je va\u017eno kao i na\u010din na koji je daju. Neki lideri unaprijed ka\u017eu svojim zaposlenima da \u0107e im \u010desto davati povratne informacije. Na taj na\u010din zaposlenici nisu toliko uznemireni kada stignu povratne informacije, ve\u0107 su otvoreniji da ih \u010duju i postupe u skladu s njima.<\/p>\n\n\n\n \u201eMnogi lo\u0161i obrasci se de\u0161avaju kada idete zaista dugo bez davanja povratnih informacija ljudima, i to se jednostavno pokvari\u201c, rekao je Seth Besmetnik, izvr\u0161ni direktor Conductor-a, kompanije za optimizaciju pretra\u017eiva\u010da. \u201eToliko su navikli da ne dobijaju povratne informacije da kada ih dobiju, to je ogroman posao. Ako u\u0111ete u ritam davanja povratnih informacija, oni se naviknu na to.\u201d<\/p>\n\n\n\n Opasnosti e-po\u0161te<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ova posljednja ta\u010dka mo\u017eda ne izgleda tako velika stvar kao ostale, ali e-po\u0161ta mo\u017ee imati korozivni u\u010dinak na kulturu.<\/p>\n\n\n\n Problem po\u010dinje jer e-porukama \u010desto nedostaje ton i kontekst da jasno signaliziraju \u0161ta po\u0161iljalac misli. Dakle, jednostavna e-poruka mo\u017ee biti pogre\u0161no protuma\u010dena, stvoriti anksioznost ili izazvati ljutiti odgovor. Kao rezultat toga, e-po\u0161ta \u010desto mo\u017ee o\u0161tetiti vezivno tkivo koje formira odnose me\u0111u kolegama, umjesto da pomogne u izgradnji.<\/p>\n\n\n\n \u201cAko postoji sukob i trebate ga rije\u0161iti, ne mo\u017eete to u\u010diniti u e-poruci jer ljudi ne znaju ton,\u201d rekla je Nancy Aossey, izvr\u0161na direktorica neprofitne organizacije International Medical Corps. \u201cNe znaju izraz. \u010cak i ako im se svi\u0111a\u0161 i poznaju te, mo\u017eda ne\u0107e znati da li si bio iritiran ili se \u0161alio u mejlu.\u201d<\/p>\n\n\n\n Problemi zaista po\u010dinju kada ljudi zapo\u010dnu sva\u0111u zbog e-po\u0161te, dodala je: \u201eSva\u0111ati se oko e-po\u0161te zna\u010di imati posljednju rije\u010d. To se pretvara u ne\u0161to veoma opasno u ljudskom pona\u0161anju. \u017delite da imate posljednju rije\u010d, a ni\u0161ta to ne donosi vi\u0161e od e-po\u0161te jer mo\u017eete sjediti tamo i pritisnuti ‘po\u0161alji’, a onda se samo nekako zakrene i nemate koristi od poznavanja tona.\u201d<\/p>\n\n\n\n Mnogi lideri su svjesni opasnosti e-po\u0161te i eksplicitno govore o pravilima koja o\u010dekuju da ih ljudi slijede. Na primjer, neslaganje nikada ne bi trebalo da se prote\u017ee dalje od dva emaila. Nakon toga, morate da podignete slu\u0161alicu ili uradite ne\u0161to potencijalno neuobi\u010dajeno \u2013 ustanite od svog stola i idite li\u010dno da razgovarate sa kolegom.<\/p>\n\n\n\n Jednostavno \u2026 u teoriji<\/strong><\/p>\n\n\n\n Ako postoji jedna sveobuhvatna tema koja se provla\u010di kroz ve\u0107inu ta\u010daka obra\u0111enih u ovom vodi\u010du, to je da se ve\u0107ina problema u timovima mo\u017ee rije\u0161iti tako da kolege budu jedni s drugima i da vode iskrene razgovore licem u lice s po\u0161tovanjem.<\/p>\n\n\n\n To zvu\u010di jednostavno, ali ba\u0161 kao i sa umije\u0107em destiliranja slo\u017eenih ciljeva u jasnu strategiju u tri ta\u010dke, jednostavno je \u010desto vrlo te\u0161ko.<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/static01.nyt.com\/images\/2017\/12\/01\/business\/guide-manage-a-team-slide-NS4F\/guide-manage-a-team-slide-NS4F-jumbo-v2.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%2810%29_1.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%2811%29_0.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n
Na\u017ealost, ve\u0107ina nas je radila za barem jednog lo\u0161eg \u0161efa (a ponekad i za mnogo njih) tokom na\u0161e karijere.<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%2813%29_0.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n
Postupanje prema ljudima s po\u0161tovanjem dio je dvosmjerne ulice kako bi se potaknuo timski rad. U isto vrijeme, lideri tako\u0111er moraju dr\u017eati sve u svom timu odgovornim za svoj rad i ulogu u timu. U stvari, to je jednostavna pogodba koju lideri mogu ponuditi svojim zaposlenima: \u201ePona\u0161a\u0107u se dobro prema vama, ali tako\u0111e \u0107emo biti jasni u vezi posla od kojeg se o\u010dekuje da date svoj doprinos.\u201c<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%2814%29_0.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n
Veliki dio pozivanja ljudi na odgovornost za svoj rad je spremnost na iskrene razgovore o problemima i nesporazumima koji se neizbje\u017eno javljaju me\u0111u kolegama.<\/p>\n\n\n\n
“Primijetio sam da se stalno javlja\u0161 20 minuta kasnije, i zbog toga se osje\u0107am kao da te nije briga.” Ovdje, uz samo malo jezi\u010dno pode\u0161avanje, \u0161ef ostaje na desnoj strani mre\u017ee, a izbjegao je prezagrijani razgovor jer zaposleni ne mo\u017ee raspravljati o tome kako se neko osje\u0107a.
\u201eLjudi smi\u0161ljaju svo ovo imaginarno sme\u0107e o tome za\u0161to im ta osoba to radi, a zapravo ta osoba mo\u017eda ni ne shva\u0107a da i\u0161ta radi\u201c, rekao je gospodin Thompson, izvr\u0161ni direktor Proteus Digital Healtha.<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%2812%29.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n