![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%288%29.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\nIako su ovi markeri ukorijenjeni u intelektu, motivaciji i interpersonalnom stilu, oni ne pru\u017eaju sirove mjere ovih kvaliteta, kao \u0161to testovi li\u010dnosti i drugi alati \u010desto poku\u0161avaju u\u010diniti. Umjesto toga, oni bilje\u017ee kako ljudi koriste ove kvalitete na poslu i zajedno daju organizacijama konkretan, objektivan na\u010din da procijene potencijal liderstva, bez obzira na dubinu iskustva kandidata.<\/p>\n\n\n\n
Pogledajmo izdajni\u010dka pona\u0161anja u svakoj psiholo\u0161koj oblasti \u2013 i ulozi za stolom i diferencijatori vi\u0161eg nivoa koji signaliziraju kapacitet za budu\u0107e liderske uloge.<\/p>\n\n\n\n
Kognitivni kvocijent (CQ)<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mnoge organizacije se uglavnom fokusiraju na intelektualnu snagu kada razmatraju svoju lidersku poziciju. Na kraju krajeva, to je vrijedan kvalitet, a mi imamo alate da ga procijenimo: akademske transkripte, psihometrijske testove i intervjue zasnovane na slu\u010dajevima koji su dizajnirani da procijene analiti\u010dku o\u0161troumnost. \u010cesto pretpostavljamo da su ljudi koji rade dobro prema ovim mjerama vjerovatno \u201edovoljno pametni\u201c da nau\u010de sve \u0161to im je potrebno da bi uspjeli u budu\u0107nosti.<\/p>\n\n\n\n Ali ove uobi\u010dajene mjere mogu biti pro\u017eete pristrasno\u0161\u0107u. Oni favorizuju kandidate koji su poha\u0111ali elitne \u0161kole, one koji su ve\u0107 osigurali po\u010detne pozicije u karijeri i one koji znaju kako da presko\u010de potrebne obru\u010de. Oni tako\u0111e favorizuju pamet u knjizi u odnosu na prakti\u010dnu pamet i komercijalni instinkt.<\/p>\n\n\n\n Da biste izmjerili CQ, htjet \u0107ete potra\u017eiti naprednija pona\u0161anja koja razlikuju ljude koji koriste svoj intelekt za rje\u0161avanje pravih problema. Da li se rutinski povla\u010de od svojih zadataka da vide stvari iz perspektive svog menad\u017eera (ili menad\u017eera svog menad\u017eera)? Kada razmi\u0161ljaju kojim putem da krenu, poku\u0161avaju li pogledati iza uglova kako bi predvidjeli neo\u010dekivano? Prilikom dono\u0161enja odluka, \u010dak i malih, da li oni svoje razmi\u0161ljanje temelje na tome kako mogu stvoriti vrijednost za posao?<\/p>\n\n\n\n Drive Quotient (DQ)<\/strong><\/p>\n\n\n\n Kada govorimo o nagonu, ne opisujemo samo motivaciju za izvrsnost, sna\u017enu radnu etiku i upornost. Iako su ovi kvaliteti va\u017eni, oni su relativno \u010desti me\u0111u ambicioznim liderima.<\/p>\n\n\n\n Ovdje je razlika u tome kako ljudi primjenjuju svoju energiju \u2013 ne samo da bi maksimizirali vlastite performanse, ve\u0107 i da bi razvili i iskoristili sposobnosti drugih (razlika koju vidimo da je zanemarena u mnogim modelima).<\/p>\n\n\n\n Ljudi s visokim DQ probijaju svoje zone udobnosti i sa u\u017eivanjem napadaju nove izazove. Oni su tako\u0111e otporni: kada do\u017eive neuspjeh, resetuju se i ponovo uokviruju i poku\u0161avaju ponovo. Ono \u0161to je najva\u017enije, oni kontinuirano nastoje da se pobolj\u0161aju ne samo kao pojedinci, ve\u0107 i da poja\u010daju rezultate na nivou organizacije.<\/p>\n\n\n\n Emocionalni kvocijent (EQ)<\/strong><\/p>\n\n\n\n Kompanije znaju da su im potrebni lideri sa emocionalnom inteligencijom, ali prema na\u0161em iskustvu, skloni su da se fokusiraju na osnove, kao \u0161to su samosvijest, slaganje s ljudima i sposobnost \u010ditanja sebe. Opet, ove vje\u0161tine su neophodne, ali nisu dovoljne.<\/p>\n\n\n\n Da biste prona\u0161li ljude sa visokim EQ, diferencijatori koje smo identifikovali u na\u0161em istra\u017eivanju sugeri\u0161u da biste trebali tra\u017eiti pojedince koji se anga\u017euju za uticaj – na primer, one koji nameravaju da kanali\u0161u svoje uvide kako bi uticali na zainteresovane strane i pregovarali o ishodima. Osim toga, potra\u017eite one koji su sposobni i voljni da isporu\u010de te\u0161ke poruke hrabro i sa empatijom.<\/p>\n\n\n\n Testiranje modela<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tokom proteklih pet godina, ovaj model se intenzivno koristio da bi potvrdili i primijenili rezultate analize. U jednoj dvostruko slijepoj studiji koja se bavila samo ranijim fazama karijere lidera, tri markera CQ, DQ i EQ precizno su razlikovala one koji su kasnije dospjeli u C-apartman od onih koji to nisu uradili dva puta od tri. Model zna\u010dajno nadma\u0161uje tipi\u010dne stope uspjeha za odluke o zapo\u0161ljavanju i unaprje\u0111enju, koje su obi\u010dno bacanje kockica 50\/50.<\/p>\n\n\n\n U drugoj studiji, sprovedenoj nekoliko godina, u okviru jedne organizacije, kori\u0161ten je model da bi procijenio potencijal vi\u0161e od 1800 kandidata za klju\u010dne liderske i\/ili funkcionalne uloge. Menad\u017eeri su donosili nezavisne odluke o zapo\u0161ljavanju i kasnijem u\u010dinku; nismo podijelili na\u0161e ocjene. U na\u0161im analizama koje su uslijedile, otkrili smo da su ljudi koje smo visoko ocijenili na osnovu potencijala imali vi\u0161e od tri puta ve\u0107u vjerovatno\u0107u da \u0107e njihovi menad\u017eeri ocijeniti najbolje rezultate u svojoj prvoj godini, a jo\u0161 vjerojatnije da \u0107e biti najbolji u drugoj godini, tre\u0107a godina, pa \u010dak i njihova \u010detvrta godina. Tako\u0111e je bila manja vjerovatno\u0107a da \u0107e biti nevoljno prekinuti.<\/p>\n\n\n\n Ovi rezultati sugeriraju da ono \u0161to mjerimo nije samo stjecanje vje\u0161tina, ve\u0107 stil razmi\u0161ljanja i rada koji postavlja teren za stalni rast i uspjeh.<\/p>\n\n\n\n Kori\u0161tenje modela za razvoj potencijala<\/strong><\/p>\n\n\n\n Da bi ranije iskoristile liderski potencijal \u2014 i efikasnije \u2014 organizacije mogu ugraditi nekoliko klju\u010dnih koraka u svoje procese talenta.<\/p>\n\n\n\n Po\u010dnite tako \u0161to \u0107ete educirati menad\u017eere o tome na \u0161to treba obratiti pa\u017enju pri zapo\u0161ljavanju i provjeravanju zapo\u0161ljavanja u ranoj karijeri, provo\u0111enju evaluacija, upravljanju u\u010dinkom i odabiru kandidata za mogu\u0107nosti razvoja. Objasnite da performanse same po sebi nisu proxy potencijala i osigurajte da menad\u017eeri znaju kako prepoznati CQ, DQ i EQ kod pojedinaca koji nemaju sta\u017e ili \u010dije iskustvo ne odgovara istom modelu kao prethodne generacije lideri.<\/p>\n\n\n\n Organizacije tako\u0111er mogu razviti \u201eprofile potencijala\u201c kao dio procesa upravljanja u\u010dinkom i razvoja talenata. Menad\u017eeri mogu ubrzati profesionalni rast procjenom CQ, DQ i EQ vje\u0161tina zaposlenih i pru\u017eanjem podu\u010davanja o tome kako ih razviti i pobolj\u0161ati.<\/p>\n\n\n\n Da bismo izgradili strate\u0161ki mi\u0161i\u0107 povezan sa CQ, \u010desto preporu\u010dujemo da ljudi prisustvuju sastancima sa vi\u0161im liderima kako bi posmatrali i stekli \u0161iru perspektivu poslovanja. Menad\u017eeri tako\u0111e mogu davati zaposlenima zadatke koji od njih zahtevaju da se anga\u017euju sa drugim dijelovima organizacije \u2013 kroz ova iskustva mogu otkriti kako da pove\u017eu ta\u010dke izme\u0111u jedinica ili funkcija. Podsticanje zaposlenih da u\u010destvuju na industrijskim konferencijama i doga\u0111ajima pomo\u0107i \u0107e im da se upoznaju sa pitanjima i pitanjima koja su na prvom mjestu za lidere izvan njihove organizacije.<\/p>\n\n\n\n DQ se mo\u017ee razviti kroz velike mogu\u0107nosti koje testiraju ljude na nove na\u010dine. Poku\u0161ajte rotirati ambiciozne lidere na razli\u010ditim tr\u017ei\u0161tima ili podru\u010djima poslovanja, na primjer, ili im dati ve\u0107e timove kojima \u0107e upravljati \u2013 a zatim pogledajte \u0161to rade kako bi se podigli na brzinu. Da li \u010dekaju da im se ka\u017ee koje vje\u0161tine da izo\u0161tre ili proaktivno tra\u017ee povratnu informaciju o tome \u0161ta treba da nau\u010de i kako to u\u010diniti?<\/p>\n\n\n\n Da biste pomogli visokim potencijalima da izgrade svoj EQ, po\u010dnite s organizacijskom kulturom. Navedite “nepisana pravila” za me\u0111usobno dru\u017eenje. Nakon \u0161to se bave tim, zadajte im zadatak da mapiraju svoje zaposlene i neka izgradnja ovih odnosa bude eksplicitni razvojni cilj. Mo\u017eete ih upoznati i sa alatima i okvirima koji \u0107e produbiti njihovo razumijevanje o tome kako su oni li\u010dno povezani, \u0161ta druge tjera i kako razgovarati o potrebama drugih.<\/p>\n\n\n\n Mnoga pona\u0161anja se lako podu\u010davaju – na primjer, ljudi mogu nau\u010diti kako da efikasnije utje\u010du i uvjeravaju. Druge je mo\u017eda te\u017ee promijeniti, poput razmi\u0161ljanja vi\u0161e konceptualno ili strate\u0161ki. Dakle, kada razmatrate ne\u010diji potencijal da uspije u novoj rukovodnoj ulozi, uzmite u obzir koliko se lako mo\u017ee nau\u010diti bilo koje pona\u0161anje koje nedostaje i primijeniti u praksi.<\/p>\n\n\n\n CQ, DQ i EQ su vrijedni svaki za sebe. Ali zajedno, ovi markeri mogu pomo\u0107i va\u0161oj organizaciji da identifikuje i razvije lidere sljede\u0107e generacije koji su potrebni za navigaciju kroz nepoznate izazove naprijed. I oni \u0107e vam omogu\u0107iti da iskoristite mnogo ve\u0107i, dublji, raznovrsniji bazen liderstva nego \u0161to ste mislili da imate.<\/p>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%2814%29.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%2813%29.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%2811%29.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n![\"\"\/](\"https:\/\/manager.ba\/sites\/default\/files\/Untitled%20%284000%20%C3%97%202000%20px%29%20%2810%29.jpg\")
<\/figure>\n\n\n\n